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    满足顾客需求 超越顾客期望

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    降低酒店人员流失率的探讨

    • 分类:餐饮管理
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    • 发布时间:2016-06-06 17:10
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    【概要描述】在10月22日集团总经理联席会议上,总裁指出:“人力资源流失,我们损失的不单是招工、培训等这些显性成本,因新到岗员工操作不熟练,对客服务质量下降等招致的隐性损失,才是影响企业生存发展的更大损失?!笔毕?,随着酒店行业人才竞争的日益加剧,如何通过有效措施降低员工流失率、建设稳定而高效的团队,已成为酒店生存和发展的一个重要课题。为此,本报特邀集团人力资源部周秀丽副总经理专门就此问题谈了自己的看法,以期对

    降低酒店人员流失率的探讨

    【概要描述】在10月22日集团总经理联席会议上,总裁指出:“人力资源流失,我们损失的不单是招工、培训等这些显性成本,因新到岗员工操作不熟练,对客服务质量下降等招致的隐性损失,才是影响企业生存发展的更大损失?!笔毕?,随着酒店行业人才竞争的日益加剧,如何通过有效措施降低员工流失率、建设稳定而高效的团队,已成为酒店生存和发展的一个重要课题。为此,本报特邀集团人力资源部周秀丽副总经理专门就此问题谈了自己的看法,以期对

    • 分类:餐饮管理
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    • 发布时间:2016-06-06 17:10
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      在10月22日集团总经理联席会议上,总裁指出:“人力资源流失,我们损失的不单是招工、培训等这些显性成本,因新到岗员工操作不熟练,对客服务质量下降等招致的隐性损失,才是影响企业生存发展的更大损失?!笔毕?,随着酒店行业人才竞争的日益加剧,如何通过有效措施降低员工流失率、建设稳定而高效的团队,已成为酒店生存和发展的一个重要课题。为此,本报特邀集团人力资源部周秀丽副总经理专门就此问题谈了自己的看法,以期对我们各酒店在加强人力资源管理与开发工作方面有所启发。
     
      所周知,近年来国内的五星级酒店数量越来越多,为了迅速抢占中国市场,国内外品牌酒店管理集团在中国二、三线城市筹开高星级酒店已经纳入了五年战略计划中。随着酒店业竞争的进一步加剧,人力资源管理部门不仅有着“招人”的任务,而且更承担着“留人”的重任,扮演着为企业发展提供核心竞争优势的角色,成为酒店管理最具战略性的重要组成部分。
    员工流失率过高对酒店的经营和可持续发展极为不利,这就需要酒店管理者制定出一套完整的思路和体系,并且酒店上下达成一致的共识。在此提供以下几个方面的思考,供酒店管理者们借鉴。
      一、招聘与酒店文化相符的员工。
      酒店在选拔员工时,首先对空缺的职位进行细分,按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。例如:里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔后,每一个岗位上的员工都是高效率的,他们不仅不遗余力地使客人满意,并可以参与自己工作区域内的计划制定。据统计,在过去的3年中,里兹·卡尔顿酒店几乎减少了近一半的人员流动。
      酒店通过控制招聘来降低员工流失的具体措施是:1、配置具有最低2年以上酒店工作经验的HR招聘负责人,同时对负责招聘的人力资源部的成员进行招聘技巧的培训;2、人力资源部根据酒店淡旺季的经营状况和营业规模、服务项目、服务时间等因素,与各部门共同设计所需的工作岗位以及这些岗位对人员的数量、素质、胜任的要求,明确每一个岗位的用人标准;3、酒店在招聘员工时,结合酒店的用人需求,给应聘者提供真实、准确、完整的岗位信息。盲目地提高用人标准是酒店业的大忌,因为相应的岗位只会给予相应的福利、待遇或者级别,这样才能产生员工与酒店岗位匹配的良好结果,从而降低酒店员工的流失率;4、新员工入职后给予及时的关心和支持,如:安排好员工的吃住行,重视新员工的第一感受;工作任务交待清晰明了,工作压力不能过大;直接主管帮助新员工尽快融入到组织文化和信息网络中;直接主管给予员工更多的关爱,消除员工的陌生感;制度透明,人际关系不能复杂;直接主管随时耐心地对新员工提出的问题给予正面的反馈和交流,等等。
      二、改进薪酬制度,使薪酬更具激励效果。
      酒店不同于其它的高科技企业,其所需的技术含量不高,服务的精髓在于熟能生巧,在于微妙的意会和实操,而非言传,而掌握其精髓的必要条件就是时间的磨练(行业内不成文的规则:优秀的服务员约需用1.5—2年时间的磨练)。招聘的新员工(含实习生)可能会比老员工的成本低,但要培养出一个与原有服务水平相当的员工,且不说需要投入多大的人力和财力,仅新员工熟练程度不够、服务流程不熟悉等就大大降低了酒店当时的服务水平;同时,新员工需要老员工及基层管理人员更多的现场指导和监督,也降低了老员工及基层管理人员在本职工作上的效率。
      追求更高的薪酬回报,是部分员工离开酒店的原因之一。酒店员工普遍认同职场“跳一跳,涨一涨”的潜规则,随时谋求在不同酒店积累经验来获得薪酬水平较快增长。因此,要随时了解酒店行业地域工资的差异,在经营预算合理控制的范围内,对薪酬制度适时进行调整,使薪酬更有激励效果。
      在条件成熟的情况下,可以作以下尝试:1、打破传统的单一式薪酬模式,根据酒店各岗位设置和工作性质的不同,实现不同岗位不同的薪酬核算办法;2、改变薪酬结构,使薪酬包括:基本工资+绩效工资+补贴+计件工资+即时奖励(如客人满意奖);3、实行技能工资,体现“能者优薪”的价值导向,如:根据酒店的实际情况可以实行英文补贴、服务年限补贴、岗位技术能手补贴等等;4、实行计件工资,如:客房服务员如果超出定额标准,多做房可按房间数提成。其他部门也一样,如餐饮部服务员可进行推销酒水的提成,前厅部接待员可进行售卖门市房价的提成,等等;5、建立有效的绩效评估体系,将绩效的评估结果与薪酬分配密切联系起来。根据酒店实际的经营情况,可以适当地将经营指标与酒店的各部门、各分部、各班组挂钩,使经营指标与每位员工的现实表现挂钩,让员工收入和酒店的经济效益联系在一起,这不仅能激发员工的工作热情,还有助于员工潜能得到更大发挥。
      三、拓展晋升空间,提供晋升机会。
      根据对国内外品牌酒店员工所作的一项调查数据统计显示,39%的员工称:具有发展机会是继续留在该品牌酒店的一个最重要原因;超过50%的员工称:即使有发展的机会不是待在该酒店的主要原因,但是能够获得发展机会对他们来说也是非常重要的参考因素。由此可见拓展晋升空间是酒店留住员工的一个非常重要的措施。
      无论是哪个级别的员工都希望有晋升的空间,寻求更好的发展机会。服务员希望晋升领班,领班希望晋升主管,主管希望晋升经理,经理希望晋升总监,总监也有自己的职业发展规划。从这一晋升思路上我们可以清晰地看到,现在酒店员工的晋升仅仅是停留在纵向的发展,没有同一职务横向的发展空间。然而这一纵向的发展过程又受到时间和晋升制度的限制。在“论资排辈”的压力下,往往当员工在这一座独木桥上看不到希望的时候,他们就会放弃在一家酒店继续等待的机会,而选择进入其它酒店去获得晋升的机会或者直接离开这一行业。因此,可以为基层员工和管理人员制定两类不同的晋升制度。具体措施如下:
      1、基层员工级可设立几个不同的层级,如:初级服务员、中级服务员、高级服务员、资深服务员;表现优秀的服务人员可晋升,增加工资,却不必脱离服务第一线,不同等级的服务员需承担不同的职责。如:高级和资深服务员不仅需完成自己的服务工作,而且需要培训新员工或兼职做部门的培训员,扮演带新员工的角色。这样,既可以实现酒店对优秀员工的有效激励,又可以使酒店达到合理用人的目的。
      2、新开业的成员酒店为资深员工、领班、主管和经理提供晋升机会。由酒店管理公司统一调配,各酒店将资深员工送往新开业的成员酒店晋升为领班、领班晋升为主管、主管晋升为经理、经理晋升为总监等等。
      3、帮助各级员工制定个人职业发展计划(人才梯队建设计划)。首先,在员工刚进入酒店的时候,酒店人力资源管理部门要与员工座谈,了解员工的愿望,结合酒店的实际需要,经过客观准确的分析,认真制订出每个员工未来发展的领域和方向,并同员工一起拟订切实可行的教育和培训计划,协助员工学习各种知识和技能,特别是专业性的知识和技能。对专业知识和技能的学习,不但可以使酒店员工的综合素质和服务水准得到提升,又为员工开辟了一条专业成才之路,大大增强了员工职业的稳定性和对社会的适应性,从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理,让员工看到未来,促进员工个人和酒店的共同发展,此举可以为降低员工流失率起到重要的作用;其次,总监/经理级以上可以挂职交叉培训,让管理人员看到职业发展的希望,为集团培育后备力量奠定坚实的人才基础。
      四、运用心理契约,培养忠诚员工。
      心理契约是指在组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间,在任何时间都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约不同于经济契约,它可以使员工感觉到情感的满足,这正是现代社会人们所追求的东西,也是80后、90后的共同心理需求;同时,心理契约中隐含的条款,弥补了书面合同的不足,使员工和酒店间的不确定性减少,从而增加员工对酒店的信任。
      如何在酒店中建立和谐的心理契约呢? 首先,要和员工进行不断地沟通和交流,减少双方的误会,寻求理解和支持。例如,根据员工意见,反映员工心声,定期召开具有鲜明主题的“总经理和员工的对话会”;日常工作中,可由各部门总监/经理主持召开“员工生活及工作困扰分析会”,及时与相关部门沟通,解决困扰员工生活及工作的问题。
      其次,满足员工的需求。通过马斯洛的需求层次理论,关心员工设法发现并满足其需求,以此提高员工满意度,降低流失率。例如,酒店管理者(经理级以上)每周至少一次到员工餐厅与员工共同就餐,了解员工就餐的意见和建议;定期了解员工住宿情况,帮助员工解决实际生活问题;召开多种形式的“员工生日会”,总经理及各部门总监/经理一定要到场祝贺;为家在外地员工的父母寄去“致父母的一封信”,告知他们的孩子在酒店的现实表现、酒店为他提供的衣食住行及未来的职业发展等信息,请他的父母放心;对酒店年度“优秀员工”可以在春节期间由总经理亲自发“邀请函”,邀请其父母到酒店参观、入住、就餐;管理中变领导为引导,不是生硬命令式,而是有情感交流的工作引导;帮助员工完成有难度的工作任务,消除不安定因素;营造快乐、和谐的文化氛围。
      营造快乐的文化氛围并不难,你可以:给你的员工一句赞美的话和一个微笑;替员工取信,亲自送给他们;给心情不好的员工一份不署名的小礼物;给支援你的部门送一句“非常感谢”的话语;给员工打个电话,告诉他你欣赏他(她)做事的方法;送员工一本他(她)喜欢的书籍、杂志;外出午餐时,带一份关心和问候给值班的员工;总经理邀请基层员工共进午餐(每月或半月一次),在一种宽松的氛围中与员工双向交流,通过沟通发现并解决问题;制造“家”的温馨气氛;当众表扬、背后批评,等等。
      再次,要寻求实现酒店与员工的双赢。酒店制度应当人性化而非等级化,要在酒店内部创造一个平等相处的工作环境,员工面对决策层时可以自由地表达自己的想法。员工希望同酒店一起成长,酒店尊重员工的意见,员工就会以主人翁的姿态投入工作;酒店重视员工的利益,员工就会尽全力去增加酒店收益。具体做法如:由总经理组织召开的季度/半年度/年度员工大会,通报酒店的经营情况及酒店的重要举措、年度发展方向等;进行“员工满意度”调查;对员工的意见和建议做出及时和积极的反馈,等等。
      和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展,而员工也会把自己当成酒店不可分割的一份子而不愿离开,因为员工是忠诚和快乐的。
      五、进行合理工作设计,提升工作成就感。
      进行科学合理的工作设计,缓解员工工作压力,降低工作倦怠,让工作给员工带来成就感、责任感和认可度,愿意留在酒店工作,从而避免人才流失。
      1、工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能,采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有一定的决策权和自主性,如:(1)前厅部员工可以与客房部进行内部交叉培训,餐饮部与客房部员工的交叉培训等;派往成员酒店交叉培训、外派培训机构培训等。(2)客房部以班组为单位,采用“员工互检”或“免查房”的机制,让工作给员工带来成就感和责任感。
      2、通过工作设计使工作具有技能多样性,使员工感受到工作的意义,感受到工作的责任和了解到工作的结果,从而给予员工内在的激励,提高其工作动力、绩效水平和工作满足感,更好地留住员工。如:(1)在工作进程中和工作周期结束后,应该及时反馈给员工绩效信息,以帮助员工改进行为和绩效;(2)对客人的投诉案例,可以让当事员工自己在班组会上现身说法,与同事共同分享;(3)客人的投诉可以汇集案例作为培训教材,由部门培训员对员工进行统一培训;(4)绩效考评的结果要对员工公开、透明,明确告知员工行为的对与错,令员工知道自己哪方面的工作得到认可,还有哪些需要改进以及对他的期望。
      六、流失率纳入总经理与部门总监/经理的月度绩效考核。
      流失率纳入总经理与部门总监/经理的月度考核中,与管理者的绩效挂钩。能否留住员工,不是人力资源部一个部门的事情,人力资源部制订的人力资源政策和程序是通过总经理及部门总监/经理向全体员工传达和执行的,部门员工管理的好与坏、服务品质的高与低,是和部门总监/经理紧密联系在一起的,是不可分割的统一体。因此将流失率纳入总经理与部门总监/经理的月度考核中,是从管理制度和程序上增强管理者对员工关爱程度,加强其责任感的有效措施之一。
      七、进行科学的离职管理。
      降低酒店员工流动率,抑制人员流失,还需要做好员工的离职管理。在规范的离职程序下,由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行,人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息,避免因员工放弃离职后在酒店难以继续开展工作。
    规范离职管理,一方面能让员工感受到酒店对员工的重视,和酒店希望挽留员工的决心,从而慎重考虑自己的离职决定,降低整体离职率;另一方面,能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因,通过对酒店员工流失因素进行全面分析,了解到酒店管理存在的问题和弊端,有利于酒店不断完善管理,使酒店获得更好的发展,从而降低员工的离职率。
      八、建立健全的培训体系。
      对于酒店的大多数员工来讲,除了待遇之外,自己能否在这个酒店得到进步和成长,是否有学习的机会也是员工所关注的,这就需要酒店将员工的培训和学习放到一定高度去对待。同时,从某种程度来讲,员工的成长和进步也就意味着酒店的成长和进步。酒店可以进行培训投资,让员工受益终生,如果员工在这个酒店能够得到进步和成长,又何需朝三暮四呢?培训虽然为员工进行了人力资本投资,也将为员工和酒店带来未来的人力资本收益,所以,它是提高酒店员工技能的重要手段,对于留住员工发挥着重要作用。
      因此,就这需要从培训需求评估环节开始,首先,明确谁最应该参加,以及参加什么样的培训;其次,合理设计培训项目,选择师资进行培训。如果酒店不拥有合适的培训项目和师资资源,可以将此环节外包。培训项目设计既要针对目前急需的技能,又要考虑开发员工的潜能,应该综合采用讲授、实操训练、拓展训练、岗位轮换等方式进行培训;最后,做好培训评估。评估培训效果,总结经验,发现问题,以期今后改善。
      综上所述,80后、90后是基层员工的主力军,和上一代相比,他们具有相对较高的文化素质和独立的思维方式,因此,重视他们的个性需求,满足其基本的物质和精神需求,是我们酒店管理者需要思考的关键点,也是降低酒店基层员工流失率,采取有效措施的根本点。

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